红星美凯龙 终化蛹成蝶成帝国

　　从家族式管理，到人力资源开发，从制度管理，到学习型组织的建立，推动“红星”成长的管理模式“蝉蜕”，完成了一个民营企业从小作坊到商业帝国的美丽蝶变。

 

　　蝉的生命，从微小的卵开始。降生于树梢，孵化于黑暗，数年方才重见天日。又经破蛹蜕皮之痛，始得振翅畅鸣于盛夏。“红星”的经历，酷似一次蝶变。

 

　　蝉蜕的过程，中途淘汰者，十有八九。从家族式管理，到人力资源开发，再到制度管理，是许多民营企业相似的蝉蜕历程，但“化蛹成蝶”的却是少数。“红星”便是少数之一。原因在于，“红星”又多了一次蝉蜕：从制度管理，到学习型组织的建立。

 

　　“红星”的“化蛹成蝶”，足以为鉴。为此，我们借助“化雨、作蛹、翼成、蝶变”这四个自然过程，探寻“红星”，以期扬州民营企业的美丽蝶变。

 

　　从靠借资600元办的家具作坊，到年销售67亿元，拥有全国25家家居大卖场的家具王国，车建新是如何驾驶着“红星马车”不断地实现超越?

 

　　对此，车建新的理解是，企业的发展需要外部推动力和内部凝聚力，这两种“力”对于企业而言，就是靠管理去规划、整合、控制、协调和激发。

 

　　车建新坦言：“红星”走到今天，在管理方式的选择上，也经历寻寻觅觅的痛苦过程，这个过程犹如蝉蜕。

 

　　A.化雨淡化家族气候

 

　　同许多家族式企业一样，“红星”在发展初期，管理模式主要是家族式管理，凭亲情和义气，来维系企业的运转，既谈不上科学管理，也谈不上民主管理。

 

　　由于是靠亲情来管理，一些能力欠缺、没有经验的亲戚，占据着重要的领导岗位。于是，在经营管理中，出现了许多不必要的失误，使企业蒙受了损失。同时，由于企业中一些干部思想素质不高，管理上松懈，在职工中造成一定的负面影响。这些在“红星”形成了一种攀亲、拉帮、任人唯亲的不正之风。对于企业发展而言，这种风气是一种危险的倾向，有的家族制企业因此导致优秀人才流失，经营水平下降。

 

　　痛定思痛，车建新开始大刀阔斧地向“亲情管理”开刀：为了保证制度落实的持久性，他从自己的亲戚开始，坚持亲情关系明朗化。为了明确责任，他要求每个在职干部必须呈报企业内自己的亲属和朋友名单，遇事避嫌，采取回避措施，一旦干部的亲属或朋友在工作中犯了错误，除处理本人外，还要追究相关干部的帮扶责任。

 

　　B.作蛹用“胡萝卜”滋润

 

　　为了调动员工的积极性，留住骨干分子，“红星”在淡化家族管理的基础上，尝试推行金钱与物质的刺激，试图通过给员工以“胡萝卜”，来提高他们对工作的兴奋度，以及对企业的忠诚度。

 

　　但车建新很快发现，这种管理方法有些一厢情愿，不但不能提高员工的积极性，而且会给企业造成伤害。

 

　　为留住一名骨干，“红星”曾经一下子把这位骨干的工资增加了两倍，当时是把人给留住了，但他的能力和积极性，并没有像预期的那样得到充分发挥。车建新发现，这位员工之所以没有更大的作用，是因为他受到的牵制和压力比涨工资前更大。

 

　　通过深入调查，车建新认为，金钱和物质刺激是一把“双刃剑”，金钱刺激最有效的对象是收入低下的人，它的作用往往与收入水平成正比。而当员工收入达到一定水平后，金钱的刺激作用就会与收入水平成反比。另外，金钱和物质在奖励一个人的同时，而另一个群体的积极性却会受到挫伤。为照顾其他群体的积极性，企业又不得不去搞平衡，结果人员的工资成本增加，但企业整体收效甚微。

 

　　C.翼成完美的“补丁”

 

　　在发现纯粹依靠物质刺激并不灵验后，尤其是在随着企业规模壮大，企业出现内部不团结、办事无章可循等问题后，车建新开始了新的思考。

 

　　同很多企业家一样，车建新开始尝试用设立制度来解决问题，并且通过制度的不断巩固，来防止问题的反复。

 

　　随着问题的不断发现，解决问题的方法不断制订，各种补丁式的规章制度也就应运而生。刚开始，效果明显，但时间一长，弊端也日渐明显。雷声大、雨点小、猛三招的现象比比皆是，订100条制度，能够落实下去的不多，即便是一时能够落实下去，但又很难坚持。

 

　　于是，“红星”在制度之外确定了一个重要的制度管理思想：反复抓，抓反复。车建新希望借此提高制度的执行力。

 

　　在制度执行过程中，车建新又遇到了新的考题，在很多场合，带头违反制度的恰恰是当初与他一起“打江山”、目前在经营上独当一面的业务骨干，是他的左膀右臂。如果按制度处理，势必影响企业的经营效益;不实行制度规范化管理，企业又肯定做不大。这实在是令人头痛的“两难题”。

 

　　D.蝶变振翅“学习型”

 

　　金钱刺激和规章制度，“胡萝卜”加“大棒”式管理，并非畅行无阻。车建新意识到，物质刺激固然必要，但也要有度，要体现公平。制度管理本身没有错，但更重要的是人们要能够自觉地执行制度。

 

　　所有管理手段实施的前提条件是人的素质提升。只有通过学习，提高全员的素质，形成整个群体对管理的认同感，才是企业制度管理的前提和保证，才是企业发展的根本。车建新下定决心，磨刀不误砍柴功，从抓学习开始抓企业管理。那是在1993年，彼得·圣洁的《第五项修炼》还没有中文版。

 

　　车建新认为，对学习的管理，就是把企业办成学习型组织，以提高全员素质为直接目的。红星人围绕企业文化，明确学习目标，抓学习制度，义无反顾，坚持不懈；领导带头，员工跟上，增加大脑的营养;注重学习方式，加大培训投入，提高人才层次。

 

　　“学习的压力大了，干部没时间揽权了，员工没精力扯淡了，企业的各项管理也正常了，良性循环的局面渐渐呈现了。”车建新这样描述建立学习型组织带来的变化。

 

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